CONCENTRAMOS NUESTRO TRABAJO EN AUMENTAR LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESA AHORRANDO EN LA ELIMINACIÓN DE COSTOS OCULTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

NOS CONCENTRAMOS EN ACOMPAÑAR A LOS EMPRESARIOS EN GENERAR AHORROS EN SUS PROCESOS DE GESTIÓN SIN RESENTIR LA EFICIENCIA.

SIMPLIFICAMOS LAS FUNCIONES Y AYUDAMOS A PLANIFICAR LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA.

EMPRESAS FAMILIARES - Problemas CON soluciones

                                          ¿Houston, tenemos un problema?
La popular frase fue pronunciada el 13 de abril de 1970, cuando los tres astronautas de la NASA de la misión Apolo 13, dos días después del despegue, se vieron forzados a abandonar sus planes de hacer el tercer alunizaje tripulado debido a la explosión de los tanques de oxígeno.
Las células de combustible que proporcionaban electricidad, agua, oxígeno y luz fallaron cuando los astronautas se encontraban aproximadamente a 320.000 Km de distancia de la Tierra. A partir de ese momento su único objetivo fue regresar vivos a casa.


El director de vuelo,Gene Kranz,canceló de inmediato la misión con una primera orden:¡restablecer la trayectoria! Se dieron cuenta de que el aire se saturaba de dióxido de carbono (CO2¡Un problema serio!Aunque en el módulo de mando disponían de más cantidad, sus sistemas no eran compatibles en principio. Si querían salir del apuro necesitaban sustituir los extractores circulares (ya sucios) por los del módulo de mando de diseño cuadrangular.¡Era como encajar un cuadrado en un círculo!Algo bastante difícil.
En un tiempo record convocaron a un equipo de ingenieros de tierra que se vieron obligados a crear un adaptador improvisado con los elementos disponibles en la nave por muy raros que pareciesen, utilizando desde¡la tapa de un manual de vuelo hasta? unos calcetines! ?. Los astronautas regresaron a casa sanos y salvos. 


Analicemos esta situación y tratemos de extraer enseñanzas del proceso que concluyo con los astronautas de regreso a la tierra.

Se supone que las Empresas Familiares tienen problemas sin soluciones pero en realidad debemos cambiar ese paradigma porque

 "Las Empresas Familiares Tienen Problemas con Soluciones" como vemos en el ejemplo de las dramáticas circunstancias de la Apolo 13 en 1970. Ocurre que para lograr superar exitosamente los problemas que se presentan con metodologías adecuadas.

Iniciemos el camino para resolver los problemas: 

1° - Reconocer la existencia de un problema y definirlo.
2° - Identificar ¿cual es la causa del problema?
3° - Convocar a las personas que pueden aportar propuestas pertinentes.
4° - Aplicar las medidas para resolver la causa del problema y lograr los objetivos deseados.
5° -  Verificar los resultados de las medidas aplicadas.
6° - Aplicar las acciones correctivas a los desvíos de los resultados esperados.

Programa de trabajo
 con las Empresas Familiares

Las Empresas Familiares requieren diferentes formas de relacionarse con ellas, por la diversidad de características constitutivas y operacionales.
Los usos y costumbres, la cultura organizacional, los valores, objetivos, etc. definen como hay que relacionarse y qué tipo de comunicación conviene mantener.
No obstante esto conviene aplicar un algoritmo útil para todas las empresas, más allá de los problemas particulares.
Veamos el despliegue de cada uno de los pasos planteándolos conceptualmente primero y tratando, en la medida de lo posible, de ejemplificar cada caso.
Una vez definida la empresa que estamos tratando, los primeros pasos son comunes a todas.
Iniciamos la actividad definiendo ¿a donde quieren llevar la empresa sus titulares? que no es lo mismo que pretender  lograr idealmente una posición futura. La diferencia obliga a explorar cual es el estado de ánimo de las personas, cuales son las capacidades cognitivas con que cuentan y, fundamentalmente, que apertura mental al cambio disponen los empresarios, para deducir hasta donde podemos llegar y como abordar los trabajos.
Superado esta instancia conviene ocuparse de la definición de algunos conceptos fundacionales de toda empresa y el primero es el que conocemos como Visión.

VISIÓN:
Es el sitio a donde queremos y podemos llevar  la empresa en un tiempo definido. Incorporamos el término "podemos" porque si no lo consideramos, la definición puede resultar ilusoria. La visión define ¿Que? queremos lograr con la empresa. Esta definición no debe quedar como ilustración en un cuadro que se exhiba en un lugar visible de la empresa, debe ser el tractor de las acciones y gestiones en todos los sectores de la organización, para lograr coherencia entre todas las actividades.
Un ejemplo práctico de la utilidad de definir la visión y actuar en consecuencia lo observamos en estos casos concretos de dos diferentes empresas.
Uno: La empresa está orientada a lograr los ingresos y utilidades suficientes para mejorar la calidad de vida de la familia fundadora cumpliendo con la Ley y protegiendo  el medio ambiente y la buena relación con los empleados y personas relacionadas con la empresa.
Dos: Orientamos los esfuerzos para lograr el posicionamiento entre las cinco primeras empresas del rubro en la región, apoyándonos en la calidad de nuestros productos y el buen servicio al cliente.
¿Qué diferencias operacionales nos indican estas dos diferentes Visiones?
Supongamos que al cierre del balance anual obtenemos una ganancia neta sobre la que tenemos que tomar la decisión de cómo direccionarla. ¿Nos ayuda la Visión para la toma de decisión del que hacer con los circunstanciales excedentes de caja?
En el caso uno podemos definir la distribución designando el 70% orientado a la familia y el 30% destinado a reinversión y mantenimiento.
Con ese 70% cambiaríamos los chicos a un colegio de más calidad educacional, cambiamos el coche y remodelamos la casa ampliando los ambientes y nos tomamos unas vacaciones en familia.
En el segundo caso destinamos el 70% a inversiones, incorporando tecnología, ampliando la flota de reparto, compramos nuevas máquinas de producción, etc. El restante 30% se distribuye entre los accionistas y cada uno lo destina a su uso personal, teniendo asegurado el avance de la empresa en dirección a la Visión definida.

No obstante hay empresas que definen su Visión de forma que contienen otros objetivos y alcances, por ejemplo:
Nos orientamos a colocar en los campos las mejores máquinas e implementos agrícolas para aprovechar las características de nuestras tierras para producir la mayor cantidad y calidad de proteínas que alimenten a la humanidad.
Esta definición está muy próxima a crear el "sentido" de nuestra empresa y nuestro existir que resultan, finalmente, el mayor estímulo para trabajar fuertemente en la concreción de nuestros objetivos.
Usamos estos ejemplos para ilustrar sobre la importancia de definir y ser consecuente con la Visión, más allá del tema que contempla.
Seguramente deben haber intuido que el siguiente paso es la definición de la Misión. Pues bien, así es, porque esta definición, bien usada, es de importancia también para ayudar a la toma de decisiones sin tener que improvisar en cada caso.

MISIÓN:
Nos define ¿Cómo? vamos a lograr lo que definimos en la visión.
En la Misión conviene describir  el segmento de mercado que va a ser nuestro ?mercado meta?, que región va a ocupar nuestra actividad, que tipo de servicio le vamos a ofrecer a los clientes, que rango de precios presentaremos en la oferta, con que fuerza de ventas vamos a encarar la colocación de los productos, cual va a ser nuestro comportamiento frente al ambiente, las obligaciones tributarias y otras, resumiendo, ¿Como? actuar.
 Ejemplo: Fabricar máquinas agrícolas para los productores de todo el país cuyas explotaciones superen las trescientas hectáreas, asesorando y auxiliando a nuestros clientes para las mejores toma de decisiones, conservando el medio ambiente y propendiendo a la mejor relación con nuestros empleados y las personas e instituciones relacionadas con la Empresa.
Esta Misión nos indica que debemos fabricar una máquina suficientemente robusta como para resistir el esfuerzo que implica el tratamiento de la superficie definida. Al mismo tiempo definimos que vamos a tratar de conseguir nuestra Visión dentro del territorio nacional, con un departamento de servicio al cliente que se ocupe de los clientes como factor importante de nuestro negocio.
Si eventualmente no podemos concretar una venta a un cliente de cien hectáreas al que otras fabricas le ofrecieron una máquina de menor precio pero, también, de menor fortaleza, no debe ser nuestra preocupación porque no está dentro de nuestro mercado meta, pero no nos debemos permitir perder operaciones por tener un mal asesoramiento o mal trato a un potencial cliente.
También aquí encontramos definiciones diversas:
Dirigir nuestros esfuerzos a trabajar conjuntamente con los productores de la región para diseñar y fabricar las máquinas e implementos agrícolas que, instaladas en superficies de un mínimo de trescientas hectáreas, proporcionen los mejores resultados productivos, generando un buen clima de trabajo en la Empresa y adecuadas relaciones con el medio ambiente y las instituciones relacionadas.

VALORES:
Otra definición fundacional de toda empresa son los valores.
La importancia de esta definición depende del sentido que se le de a la misma y qué relación tiene con la conducta de los directivos de la empresa. La Real Academia nos acerca estas definiciones que pueden ser aplicadas a nuestro objetivo, dependiendo de la interpretación que cada uno le demos:

1.m.Grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o deleite.

2.m.Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseer las cierta suma de dinero o equivalente. 
3.m.Alcance de la significación o importancia de una cosa,acción,palabra o frase.
4.m. Otras

Vamos a lo concreto y tratemos de encontrarle la utilidad empresarial, ejemplificando con dichos sobre valores y que interpretación podemos atribuirle a nuestro cometido:

·  Al que madruga Dios lo ayuda (laboriosidad y puntualidad)
·  Haz el bien sin mirar a quien (bondad y justicia)
·  Al hombre sin plata la cama lo mata (laboriosidad y perseverancia)
·  La empresa es de todos y no de uno (colectividad)
·  En la mesa y en el juego se conoce al caballero (honestidad)
·  Ante la duda abstenerse (prudencia)
·  Una sola cosa y bien hecha, por favor (excelencia)
·  Toda persona consigue lo que quiere (perseverancia)
·  No hay cosas imposibles sino personas incapaces de lograrlo (excelencia y optimismo)  

Debemos confiar en que el núcleo de valores y visión mantenidos mediante un diálogo continuado, nos guía a un estado de "orden" en la empresa

A esta altura de los acontecimientos y luego de las conversaciones que nos llevaron a resolver la primera etapa del trabajo podemos decir que conocemos con quienes estamos hablando y cómo debemos enfocar el avance.
Lo que tenemos por delante es observar cuan formalizada está la empresa porque, desde empresas que tienen su organigrama, descripción de puestos de trabajo, mapeo de proceso y otros, hasta el otro extremo en que las empresas no cuenten con nada de esto, sin un plan de cuentas contables, sin clara nómina salarial, con funciones que solamente agregan costo y no agregan valor, etc. y el trabajo en cada caso es muy diferente. 

El próximo paso implica descubrir los bloques en que están agrupadas las funciones/tareas de la gestión.
Generalmente nos encontramos con que, en las empresas que no cuentan con un organigrama, las funciones se desenvuelven en forma cruzada. Personal que realiza tareas de administración de ventas también se ocupan de tareas contables. Administrativos que entienden funciones de logística y compradores que dependen de producción.
No es una exageración, estas son situaciones comunes en las empresas que no están formalmente organizadas pero que funcionan, ganan plata y van adelante. Desde luego, es complicado crecer de esa forma.
Para pasar de escala y competir se necesita eficiencia, optimización de las funciones, "productividad".

El organigrama grafica los sectores en que están agrupadas las funciones de la empresa y cuál es la relación jerárquica de los departamentos y las personas.
Cuando se diseña el organigrama de la empresa, no solamente hay que conocer cómo se agrupan las funciones sino cómo deberían estar agrupadas ¿qué significa esto? Muy simple. Es  necesario saber cuál es la mejor agrupación de funciones para cualquier empresa, más allá de cómo se agrupen en la empresa que se está trabajando. Hay que lograr el agrupamiento más funcional, el camino más corto para las relaciones departamentales.

Hagamos una analogía: cuando un urbanista diseña una plaza, la dibuja en su pantalla, dispone las fuentes, los asientos, traza los caminos de baldosas y dispone la superficie verde del pasto y la arboleda, lo hace con una visión funcional y paisajista. Cuando se inaugura todo está perfecto, hermoso y la gente empieza a usar los corredores, pero si en unos meses pasamos a verla y encontramos algunos senderos que cruzan el pasto y los canteros porque la gente acorta camino para su rutina, algo anduvo mal, no se tuvo en cuenta el real funcionamiento del flujo diario de personas.
Con el organigrama pasa lo mismo. Cuando no se grafica respetando los caminos más cortos y funcionales se termina  violando la estructura y esta  pierde valor y los empleados, inevitablemente, acortan camino. Conclusión, pierde el efecto organizacional.


Del diseño del organigrama se desprenden los Departamento que deben tener sentido en la organización y cumplir con una necesidad plenamente justificada.
Para resolver la misión de los Departamentos  se disponen de Puestos de Trabajo que se diseñan específicamente para cada caso.
La Misión del puesto de trabajo va a representar las necesidades funcionales que va a resolver las personas que lo ocupe.
Por ejemplo, el puesto de "Vendedor" que se agrupa en el departamento "Ventas" comprendido en el sector "Comercialización" va a contar con una Misión que diga por ejemplo: Colocar en el mercado meta la cuota de productos de la línea de "Blanco" destinada a su zona, cumpliendo con las políticas comerciales e institucionales de la Dirección.
No es correcto que la misión del puesto de vendedor sea solamente "Vender" como comúnmente aparece, tiene que aclarar qué productos están bajo su gestión la línea Blanco, debe abarcar una dimensión ¿qué cantidad? La cuota destinada a su zona, ¿Cómo un mercachifle? no, cumpliendo con las políticas comerciales e institucionales de la Dirección.
Cuando redactamos la Misión del puesto, lo completamos con la información: de quien depende el puesto: Del Jefe del Departamento Ventas. Y se completa la tarjeta del puesto con los puestos que de él depende: secretaria de ventas línea blanco.
A partir de ahí, el Jefe del Departamento Ventas (porque los puestos se describen desde la jerarquía mayor hacia la menor) redacta una a una las Funciones que corresponden al puesto, que son los temas de los que debe ocuparse el Vendedor para resolver la Misión encomendada. 

De la Misión se desprenden las Funciones y de estas se desprenden las Tareas que es la forma operativa que va a implementar quien ocupe el puesto y es conveniente que estas tareas las redacte la persona que ocupe el puesto. 

Completan la descripción del puesto una serie de informaciones adicionales como: Conocimiento requerido por el puesto  -  Habilidades  -  Competencias  -  Nivel de decisión  -  Banda salarial a la que corresponde  -  otros que se definen mediante un debate y consenso.

Una vez resuelta la descripción de los puestos nos ocupamos del monitoreo del comportamiento de toda la nómina según la estructura planteada, verificamos si hay desvíos y si hay que ejecutar acciones correctivas para que haya coherencia en el desempeño grupal.

Lo que acabamos de comentar son definiciones básicas en la organización  y son válidas para todas las empresas, aunque con algunas diferencias para cada una de ellas.
Superado esta primera instancia y, ante la posibilidad que los empresarios quieran avanzar en el proceso organizacional, corresponde abordar una serie de temas específicos particulares de cada empresa, abordaje que merece un profundo diálogo entre empresarios y los facilitadores para precisar los trabajos.

RED CRONOLÓGICA DE GESTIÓN (R.C.G.)
Este módulo se utiliza para graficar el proceso  de gestión de la empresa, desde la aparición de la oportunidad comercial hasta la entrega y cobranza del producto o servicio entregado.
Se utiliza para identificar las Etapas de Agregado de Valor dentro del proceso, o sea, cada uno de los puntos en que se produce una actividad que agrega algo y permite el avance del proceso al siguiente paso. Esto se ve como el pasaje de un proveedor interno a un cliente interno posibilitando que el proceso avance con algún agregado, ejemplo: en el depósito se recibe una mercadería y se solicita al departamento de calidad que la revise y la habilite como apta para ser usada. Intervienen el Depto. Depósito como cliente interno y el Depto. Calidad como proveedor interno, haciendo posible que la mercadería resulte habilitada para su uso. 
La participación del departamento de calidad es una etapa que, en el análisis del proceso, debe justificarse para quedar instalada. Si la mercadería que se usa cuenta con certificado de calidad del proveedor, esta etapa de revisación no se justifica ni necesita por lo que se elimina del proceso en el que, seguramente, quedó instalada por usos y costumbres desde antes que el proveedor certificara la calidad de entrega. No obstante, varias etapas se perfeccionan durante el análisis o se refunden con otra haciendo que una sola reúna los aportes de las dos.
Cuando está definitivamente concluido el gráfico de la R.C.G. podemos identificar cuantas y cuáles son las etapas que están "centralizadas" bajo la  responsabilidad de una persona, generalmente los titulares fundadores, permitiendo iniciar el proceso de ?descentralización? de funciones, liberando el tiempo de los titulares y permitiendo que estos se ocupen de funciones estratégicas más útiles para la empresa.

DESCENTRALIZACIÓN DE FUNCIONES
La centralización de funciones que agobian a los titulares o directores de las empresas conviene resolverlas de la mejor forma, implementando un proceso que evite cometer errores que obligue a volver atrás o arrepentirse de haberlo iniciado.
El proceso de descentralización implica definir con mucha claridad el puesto o etapa de valor que hay que delegar, designar la persona que cuente con los conocimientos y competencias suficientes para  hacerse cargo e iniciar una capacitación y entrenamiento que conduzca a una descentralización segura.
El resultado esperado es que los titulares o directores logren tener tiempo libre para ocuparse de temas estratégicos y poder conducir la empresa a distancia sin necesidad de estar presente en el lugar de trabajo y puedan conducir  sin perder el control de la gestión.

CONTROL EFICAZ DE LA GESTIÓN
Distanciarse de la actividad para operar a distancia genera una serie de temores sobre la posibilidad de verificar el desenvolvimiento de la empresa.
¿Podemos seguir el avance de los negocios, el comportamiento de los sectores y los resultados económicos?
La respuesta es SÏ. Pero para que esto ocurra es necesario diseñar un tablero de indicadores simple, con los indicadores que nos permitan ver cómo va todo, esos datos que pedimos cuando estamos presentes en la empresa, los de todos los días, sin llenarnos de indicadores que no necesitemos para el seguimiento de corto plazo.
Este tablero de indicadores debemos poder consultarlos vía internet, todo lo importante que consultamos cuando estamos presentes  día a día, sin tener necesidad de llamar por teléfono a quien quedo a cargo del reemplazo,
En la medida que no quedemos tranquilos podemos llamar por teléfono a quien quedó a cargo de la gestión, pero no debería ser necesario. Si no fuese así, no hubiesen evolucionado las empresas que tienen múltiples sucursales o plantas y se distribuyen en las diferentes provincias y países creciendo y logrando convertirse en grandes empresas multinacionales. 

Desde aquí los avances deben alinearse con herramientas específicas para cada empresa, cada problema, cada comité  de accionistas, directorios, staff, etc. pero ya tenemos una base que hace muy posible arribar a soluciones exitosas como lograr, incluso, traer a los astronautas nuevamente a sus casas.